2017年7月20日，美的再次登上《財富》世界五百強榜單，排名第450位，較客歲上升31位，成為持續兩次入榜的獨一一家中國度電企業。本年上半年，美的團體完成營業支出到達了1245億元，歸母凈利潤到達108億元，為汗青最好程度。
時光回溯到2012年，隨同著中國度電行業進入了國度一系列安慰性政策的序幕，美的面對不小的挑釁，營收同比2011年涌現了下滑。在這一配景下，美的合時調劑運營形式，加速轉型進級。到了2016年，美的運營目的周全殺青，效力目標連續向好，海內營業周全增加，完成了一系列的全球家當并購。
比較曩昔五年的事跡可以看出，美的不只是中國最年夜的家電企業，也是全部行業提高最快的公司。美的這五年來的成長，是中國制作業企業轉型進級的一個典范樣本，也是中國制作走向中國智造的一個縮影。
轉型進級
2012年，中國度電行業進入了國度一系列安慰性政策的序幕，從新回歸市場競爭。與此同時，“互聯網思想”旭日東升，互聯網企業開端向傳統家電行業滲入滲出，開端擠壓傳統家電企業的市場空間。
在這場變更中，美的提出，以“產物搶先、效力驅動、全球運營”三年夜計謀主軸為指引，環繞“聚焦家當、做好產物、確保范圍、改良盈利”四年夜焦點任務，清楚營業構造，精簡組織層級，施展協同優勢，深刻推進運營轉型，以花費者為中間，增強科技立異投入與產物開辟，晉升基本與焦點技巧才能，晉升產物力與品德管控程度，推動“一個美的、一個尺度、一個別系”的軌制扶植與流程優化，賡續進步精致化治理程度與運營效力。
到了2013年，雖然行業需求保持平和增加，美的產物口碑與市場份額穩步上升，公司完成全體營業總支出1213億元，同比增加18%。
2014年，中國經濟步入了“新常態”，面對微觀經濟下行、花費安慰政策加入和房地產政策調控等多重晦氣身分，美的的運營事跡卻桂林一枝，營收范圍沖破1400億元，凈利潤沖破100億元。
2015年，“新常態”經濟情況之下，家電行業全體市場蕭條，行業競爭加重，家電企業紛紜提出轉型進級的標語，而早已啟動變更的美的，在堅持全體支出根本穩固的情形之下，完成凈利潤同比增加17%，成了行業寒意之下的一抹亮色。
而客歲，美的營業總支出到達了1598億元，同比上升15%，歸母凈利潤147億元，同比增加16%。同時，美的海內營業周全增加，全球運營與資產設置裝備擺設頻開碩果，完成了東芝家電、KUKA、CLIVET、SERVOTRONIX等一系列全球家當并購。這一年，美的勝利上榜《財富》世界500強。
本年8月23日，在北滘總部媒體開放日上，美的再次更新美的團體的定位——“全球搶先的花費電器、暖通空調、機械人(21.770,-0.38,-1.72%)及主動化體系、智能供給鏈（物流）的科技團體”。
方洪波說：“年夜家都很清晰，我們轉型的三年夜主軸——產物搶先、效力驅動、全球運營，曩昔五年歷來沒有變過。”
全球運營
2016年5月，美的宣告周全要約收買德國庫卡團體，一時震動了業界。德國庫卡團體是一家全球搶先的機械人及主動化臨盆裝備息爭決計劃的供給商，是工業機械人范疇中國際公認的“四年夜家”之一。
在收買庫卡團體之前，美的還與東芝殺青計謀協作，美的取得東芝家電營業主體“東芝生涯電器股份有限公司”80.1%的股權品牌，并取得40年東芝品牌全球受權及跨越5000項專利技巧。除此以外，美的還于2016年10月底完成收買意年夜利有名的中心空調企業Clivet。
美的團體2016年提議三項跨國營業計謀協作，總投入資金跨越300億元。本年1月，美的收買庫卡團體完成交割，美的合計持有庫卡團體94.55%的股本比例。2017年1月，美的完成以色列高創公司（Servotronix）的收買，持續充分美的在活動掌握和主動化處理計劃范疇的技巧與產物貯備，完美機械人家當平臺結構。
“美的團體焦點計謀主軸就是‘產物搶先、效力驅動和全球運營’。在曩昔的幾年傍邊，美的在產物搶先與效力晉升方面做了許多任務，而美的曩昔一年以全球計謀視野提議的三項跨國營業計謀協作，恰是美的推動全球運營與家當結構，構建美的國際化系統和才能的主要舉動。”美的團體董秘江鵬在接收證券時報記者采訪時說。
這三項跨國營業計謀協作各有計謀意義。收買東芝，美的能取得東芝占領品牌與技巧優勢的日本及西北亞市場份額，豐碩公司品牌定位，并可在多方面施展協同優勢；收買意年夜利Clivet，美的可以或許晉升制作年夜型中心空調的技巧和才能，并應用Clivet的“外鄉優勢”更好地去停止區域市場延長和拓展；收買庫卡，美的則進入了機械人這個新范疇，掌握了全球及中國疾速生長的市場高點。
經由這些結構以后，美的團體營業構造清楚定位為暖通空調、花費電器、工業機械人主動化這幾個偏向，并提出了要發力成為全球搶先的科技團體。
被美的收買以后，庫卡團體本年上半年完成營業支出135億元，同比增長35%，凈利潤4.51億元，同比增長98%（若剔除上年同期庫卡因美的并購付出相干費用影響，同比增長35%），運營營業堅持有用增加。東芝家電本年上半年完成營業支出75億元，固然還是吃虧狀況，但運營狀態環比連續改良。
關于東芝家電這項收買，江鵬更情愿稱之為“計謀協作”。他以為，收買東芝家電是為了更好施展東芝品牌的影響力，是基于美的的全球拓展計謀，愿望取得成熟市場國度的品牌資本、技巧和渠道。“換句話說，美的之前要進入一些成熟市場國度，更多的是依附OEM，但當這個成熟市場國度的品牌被美的收買今后，美的的品牌與資本的掌控才能相對是晉升的。”
2016年，美的海內發賣已占公司總發賣近40%，公司的產物出口至全球跨越200個國度。曩昔，美的歷久為國外品牌停止ODM和OEM；現在，美的提出，要有用推進海內品牌構建，從“OEM為主”向以“OBM為主”改變，組織形狀由支撐“中國出口”向支撐“當地運營”改變。
效力驅動
“在曩昔轉型中，美的更多地是做了減法，去產能、去庫存、去杠桿，精簡產物型號，扁平組織層級。”據江鵬引見，自開端轉型以來，美的的盈利才能取得了基本性晉升，企業的自有資金、周轉效力取得了年夜幅改良。
江鵬舉例說，美的履行“T+3”運營形式，轉變了曩昔傳統的營銷形式，真正以市場需求來支配企業臨盆，沒有那末多的制品與渠道庫存，在庫存的資金占用本錢上就是很年夜的勤儉。然則“T+3”相對不是簡略的以銷定產，是一種龐雜體系的工程，包含產物型號的精簡、物流體系的合營、供給鏈配套、花費者偏好的精準定位、后臺IT流程的保證等。
在美的“T+3”落地進程中，安得股分的“全國一盤點”是主要一環。美的把散落全國各地的年夜小堆棧集中到安得股分手中，同一庫存、同一物流，“一個美的”對接一切署理商和經銷商，晉升運營效力。
今朝，安得股分在全國有113個區域中間倉，總面積430萬平方米，個中自建倉130萬平方米。至今為止，入倉行為曾經為美的緊縮了60%的倉儲面積，勤儉本錢數以億計。
除“T+3”以外，美的還推出了以用戶需乞降價值主意為基本的CDOC的任務辦法，MBS精益制作、同享庫存一盤點運營等，一系列由點到面的效力晉升的方法綜合應用，推進了效力的有用晉升，上半年美的的現金周期為負5天。
“美的明天的年夜物流、一盤點，任何競爭敵手最最少三年時光模擬不來，‘T+3’起碼三年都紛歧定能學會，這就是我們的競爭力。”在2007年年中任務會議上，方洪波就提出，完成全價值鏈的卓著運營，是將來兩三年美的的重中之重。
方洪波以為，產物可以疾速模擬，在中國，推出一個產物6個月便可以模擬，但企業一旦樹立全價值鏈的卓著運營才能，競爭敵手六年都模擬不了。
“曩昔五年，我們講效力驅動是美的轉型的途徑，我們講CDOC、MBS、T+3、終端改良、渠道效力等等。但這些都是點狀的器械，接上去我們要把這些器械串起來，在全部美的團體完成全價值鏈的卓著運營。”方洪波說。
方洪波以為，全價值鏈的卓著運營就是以全新的方法重組產物流程、制作流程和渠道流程，終究可以或許更疾速、更低本錢、更有用率地把公司的產物和辦事改變成現金。表現在報表上，就是費用率更低，現金周期進一步延長，產物更快的改良，進步盈利才能。
“全渠道價值鏈的卓著運營，我們必需要干起來，一個環節一個環節地干。CDOC、MBS是對制作進程的改革，扁平構造、署理商同享、庫存和導購同享是對渠道的改革。一切改革終究表現在損益表上，是盈利才能的進一步進步。”方洪波說，對象和辦法都是他人教的，美的把它們銜接起來完成更年夜價值，這就是立異。
猖狂“煮夫”
“產物搶先”是美的曩昔五年轉型的“三年夜主軸”之一。方洪波以為，連續構建產物搶先的才能，須要連續的投入研發，確保產物一步步改良，在中國度電行業確保搶先。“我們的途徑異常清楚，沒有其余路可走。”
關于美的技巧研發，美的團體原副總裁袁利群已經在2016年的全國兩會上講過一個更活潑更詳細的故事。
有一位員工叫趙國堯，在美的12年的時光里，趙國堯一向在和電飯鍋、電磁爐、高壓鍋、空氣炸鍋等廚房小家電錯誤。與他最熟習的，是電飯煲。他手機里存儲著一份“年夜米地圖”，清楚地印記住分歧國度、分歧地域、分歧米種的特色，含水量分歧，滋味也分歧，婚配著這些品種年夜米分歧的燒飯辦法。
“我們一年要做出11萬份數據，至多要做11萬鍋米飯，光是開辟、品德測試就要應用70噸米飯；為了研討米飯的滋味，我們會到偏僻山區真正去做柴火飯，感觸感染米的溫度變更、火的火候年夜小，我們在云貴高原、西南平原都有自力試驗室。固然，食糧一點沒糟蹋，在分歧地域試驗室，實驗品也釀成了午餐、晚餐，我們就是一群猖狂的‘煮夫’。”趙國堯說。
“美的臨盆電飯煲的事業部，每一年要花110萬元買中國花費者罕見的各類品類年夜米，做各類測試。”袁利群說。
這僅僅是美的個中一個事業部的例子。據江鵬引見，在曩昔五年，美的在研發的投入上年夜概花了兩百多億，研發投入根本上占支出的3%到5%。美的構建了四級的研發系統，既存眷現有的產物開辟，也存眷歷久個性、先行技巧的研討和投入。美的在全球有17個研發機構，在中國的家電行業里邊是少有的，美的對研發投入是比擬重視的。研發投入對奠基將來歷久競爭才能極端癥結。
據懂得，美的治理團隊、治理人員里，根本上有50%都是研發人員，全部美的團體具有的上萬名研發人員中，碩士、博士的占比跨越65%，還有許多全球領軍的研發人才網job.vhao.net被挖到美的研發團隊中。
美的修建了一個四級研發系統：有一個中心研討院，存眷一些先行的技巧，包含人工智能等，也存眷美的現有產物歷久個性的技巧，跨各個事業部的個性技巧的研討和投入；在事業部的層面，更多地是一些產物開辟方面的技巧，和一些新品開辟方面研發的投入；同時，美的在全球樹立多個研發機構，在各個范疇可以或許取得更多最新技巧的支撐，好比硅谷的研討機構就存眷人工智能與前沿技巧方面的研討和投入。
本年歲首年月，歐盟委員會宣布“2016全球企業研發投入排行榜”（World Top 2500 R&D Investors），美的團體排名175，研發費用總投入7.45億歐元，是研發費用總投入最高的中國度電企業。
方洪波說，產物立異、技巧立異，產物的差別化，不是一天、一夜之間可以做到，須要漫長的積聚，五年、八年、十年能力厚積薄發，必需連續投入。
標桿意義
“妄想是全球通用的泉幣，僅僅幾十年的時光，美的從一個手任務坊成長到世界500強
之一，隨同時期的劇變，走過艱苦的歲月，美的風華正茂！”在美的團體2016年年報中，美的董事會用滿懷豪情的文字寫下這一段致股東詞。
在這五年間，美的團體從接收歸并美的電器完成全體上市，閱歷了轉型的陣痛，砥礪前行，持續兩年登上《財富》世界500強，到現在市值跨越2800億元，穩居中國度電行業第一。
對此，深圳翼虎投資總司理余定恒評價稱，美的團體收買庫卡公司，注解美的電器在機械人、智能制作范疇搶到了第二條賽道，開端了家當進級措施。美的團體在二級市場的估值程度略高于同業，注解市場承認其智能制作進級計謀；其次，美的團體近幾年正在從傳統主業向中高端產物和國際化邁進，公司結構清楚，將來的事跡增加值得等待。
深圳豐嶺本錢董事長金斌以為，從中歷久的角度來看，美的團體值得持有。他以為，中國生齒浩瀚，具有壯大的外鄉市場，有才能在家電范疇造就出全球最具競爭力、最優良的公司，美的電用具備如許的潛力；美的產物組合比擬豐碩，沒有只傾向于某一個單一種類，公司抗風險才能較強；美的并購庫卡公司，可以發生強強結合的互補效應。為美的電器這家優良的制作業公司轉型進級提早做好預備。
“更加主要的是，美的公司管理構造優越，治理團隊優良。”金斌把這一條列入歷久投資美的團體股票的重要來由。
美的團體還樹立了一套完美的公司管理機制與有用的鼓勵機制，已構成了成熟的職業司理人治理體系體例。事業部制運作多年，其充足放權和以事跡為導向的考評與鼓勵軌制，成了公司職業司理人的錘煉與生長平臺。
今朝，美的團體高層、焦點治理團隊及中層主干經由過程直接、直接持股及多期股票期權鼓勵籌劃及“合股人”持股籌劃等多種方法，搭建了運營層與全部股東好處分歧的股權架構及長、短時間鼓勵與束縛相同一的鼓勵機制。
美的曩昔五年來的成長，是中國制作業企業轉型進級的一個典范樣本，也是中國制作走向中國智造的一個縮影。2012年是家電行業的一個分水嶺。跟著國度一系列安慰性政策的加入，很多優良企業勇于變更，自動停止轉型進級，從而成長強大。2017年，《財富》世界500強企業中，中國企業到達了115家。
“劇變時期，總會有黑天鵝和灰犀牛。企業變年夜、家當擴大、區域擴大，駛向深海的美的將禁受更年夜的風雨，我們能否有果斷的錨和足夠的壓艙石？唯不安者得安定。從我開端，必定要拿出比2012年8月時加倍果斷、武斷的勇氣，在明天異常好的情形下勇于自我否認，推進美的新一輪變更。只要如許，三年五年后美的才會達到一個新的高度。”方洪波說。（起源：互聯網）
時光回溯到2012年，隨同著中國度電行業進入了國度一系列安慰性政策的序幕，美的面對不小的挑釁，營收同比2011年涌現了下滑。在這一配景下，美的合時調劑運營形式，加速轉型進級。到了2016年，美的運營目的周全殺青，效力目標連續向好，海內營業周全增加，完成了一系列的全球家當并購。
比較曩昔五年的事跡可以看出，美的不只是中國最年夜的家電企業，也是全部行業提高最快的公司。美的這五年來的成長，是中國制作業企業轉型進級的一個典范樣本，也是中國制作走向中國智造的一個縮影。
轉型進級
2012年，中國度電行業進入了國度一系列安慰性政策的序幕，從新回歸市場競爭。與此同時，“互聯網思想”旭日東升，互聯網企業開端向傳統家電行業滲入滲出，開端擠壓傳統家電企業的市場空間。
在這一配景下，美的2012年的營收同比2011年均涌現了下滑。2012年8月，方洪波接辦美的團體董事長，“履行了一系列狂風驟雨的變更、勇士斷臂的調劑”。
在這場變更中，美的提出，以“產物搶先、效力驅動、全球運營”三年夜計謀主軸為指引，環繞“聚焦家當、做好產物、確保范圍、改良盈利”四年夜焦點任務，清楚營業構造，精簡組織層級，施展協同優勢，深刻推進運營轉型，以花費者為中間，增強科技立異投入與產物開辟，晉升基本與焦點技巧才能，晉升產物力與品德管控程度，推動“一個美的、一個尺度、一個別系”的軌制扶植與流程優化，賡續進步精致化治理程度與運營效力。
到了2013年，雖然行業需求保持平和增加，美的產物口碑與市場份額穩步上升，公司完成全體營業總支出1213億元，同比增加18%。
2014年，中國經濟步入了“新常態”，面對微觀經濟下行、花費安慰政策加入和房地產政策調控等多重晦氣身分，美的的運營事跡卻桂林一枝，營收范圍沖破1400億元，凈利潤沖破100億元。
2015年，“新常態”經濟情況之下，家電行業全體市場蕭條，行業競爭加重，家電企業紛紜提出轉型進級的標語，而早已啟動變更的美的，在堅持全體支出根本穩固的情形之下，完成凈利潤同比增加17%，成了行業寒意之下的一抹亮色。
而客歲，美的營業總支出到達了1598億元，同比上升15%，歸母凈利潤147億元，同比增加16%。同時，美的海內營業周全增加，全球運營與資產設置裝備擺設頻開碩果，完成了東芝家電、KUKA、CLIVET、SERVOTRONIX等一系列全球家當并購。這一年，美的勝利上榜《財富》世界500強。
本年8月23日，在北滘總部媒體開放日上，美的再次更新美的團體的定位——“全球搶先的花費電器、暖通空調、機械人(21.770,-0.38,-1.72%)及主動化體系、智能供給鏈（物流）的科技團體”。
在2007年年中任務會議上，方洪波回想說：“2012年8月我接辦董事長，其時美的正面對艱苦和挑釁，我履行了一系列狂風驟雨的變更、勇士斷臂的調劑，才有明天的局勢。”
方洪波說：“年夜家都很清晰，我們轉型的三年夜主軸——產物搶先、效力驅動、全球運營，曩昔五年歷來沒有變過。”
全球運營
2016年5月，美的宣告周全要約收買德國庫卡團體，一時震動了業界。德國庫卡團體是一家全球搶先的機械人及主動化臨盆裝備息爭決計劃的供給商，是工業機械人范疇中國際公認的“四年夜家”之一。
在收買庫卡團體之前，美的還與東芝殺青計謀協作，美的取得東芝家電營業主體“東芝生涯電器股份有限公司”80.1%的股權品牌，并取得40年東芝品牌全球受權及跨越5000項專利技巧。除此以外，美的還于2016年10月底完成收買意年夜利有名的中心空調企業Clivet。
美的團體2016年提議三項跨國營業計謀協作，總投入資金跨越300億元。本年1月，美的收買庫卡團體完成交割，美的合計持有庫卡團體94.55%的股本比例。2017年1月，美的完成以色列高創公司（Servotronix）的收買，持續充分美的在活動掌握和主動化處理計劃范疇的技巧與產物貯備，完美機械人家當平臺結構。
“美的團體焦點計謀主軸就是‘產物搶先、效力驅動和全球運營’。在曩昔的幾年傍邊，美的在產物搶先與效力晉升方面做了許多任務，而美的曩昔一年以全球計謀視野提議的三項跨國營業計謀協作，恰是美的推動全球運營與家當結構，構建美的國際化系統和才能的主要舉動。”美的團體董秘江鵬在接收證券時報記者采訪時說。
這三項跨國營業計謀協作各有計謀意義。收買東芝，美的能取得東芝占領品牌與技巧優勢的日本及西北亞市場份額，豐碩公司品牌定位，并可在多方面施展協同優勢；收買意年夜利Clivet，美的可以或許晉升制作年夜型中心空調的技巧和才能，并應用Clivet的“外鄉優勢”更好地去停止區域市場延長和拓展；收買庫卡，美的則進入了機械人這個新范疇，掌握了全球及中國疾速生長的市場高點。
經由這些結構以后，美的團體營業構造清楚定位為暖通空調、花費電器、工業機械人主動化這幾個偏向，并提出了要發力成為全球搶先的科技團體。
被美的收買以后，庫卡團體本年上半年完成營業支出135億元，同比增長35%，凈利潤4.51億元，同比增長98%（若剔除上年同期庫卡因美的并購付出相干費用影響，同比增長35%），運營營業堅持有用增加。東芝家電本年上半年完成營業支出75億元，固然還是吃虧狀況，但運營狀態環比連續改良。
關于東芝家電這項收買，江鵬更情愿稱之為“計謀協作”。他以為，收買東芝家電是為了更好施展東芝品牌的影響力，是基于美的的全球拓展計謀，愿望取得成熟市場國度的品牌資本、技巧和渠道。“換句話說，美的之前要進入一些成熟市場國度，更多的是依附OEM，但當這個成熟市場國度的品牌被美的收買今后，美的的品牌與資本的掌控才能相對是晉升的。”
2016年，美的海內發賣已占公司總發賣近40%，公司的產物出口至全球跨越200個國度。曩昔，美的歷久為國外品牌停止ODM和OEM；現在，美的提出，要有用推進海內品牌構建，從“OEM為主”向以“OBM為主”改變，組織形狀由支撐“中國出口”向支撐“當地運營”改變。
效力驅動
“在曩昔轉型中，美的更多地是做了減法，去產能、去庫存、去杠桿，精簡產物型號，扁平組織層級。”據江鵬引見，自開端轉型以來，美的的盈利才能取得了基本性晉升，企業的自有資金、周轉效力取得了年夜幅改良。
江鵬舉例說，美的履行“T+3”運營形式，轉變了曩昔傳統的營銷形式，真正以市場需求來支配企業臨盆，沒有那末多的制品與渠道庫存，在庫存的資金占用本錢上就是很年夜的勤儉。然則“T+3”相對不是簡略的以銷定產，是一種龐雜體系的工程，包含產物型號的精簡、物流體系的合營、供給鏈配套、花費者偏好的精準定位、后臺IT流程的保證等。
在美的“T+3”落地進程中，安得股分的“全國一盤點”是主要一環。美的把散落全國各地的年夜小堆棧集中到安得股分手中，同一庫存、同一物流，“一個美的”對接一切署理商和經銷商，晉升運營效力。
今朝，安得股分在全國有113個區域中間倉，總面積430萬平方米，個中自建倉130萬平方米。至今為止，入倉行為曾經為美的緊縮了60%的倉儲面積，勤儉本錢數以億計。
除“T+3”以外，美的還推出了以用戶需乞降價值主意為基本的CDOC的任務辦法，MBS精益制作、同享庫存一盤點運營等，一系列由點到面的效力晉升的方法綜合應用，推進了效力的有用晉升，上半年美的的現金周期為負5天。
“美的明天的年夜物流、一盤點，任何競爭敵手最最少三年時光模擬不來，‘T+3’起碼三年都紛歧定能學會，這就是我們的競爭力。”在2007年年中任務會議上，方洪波就提出，完成全價值鏈的卓著運營，是將來兩三年美的的重中之重。
方洪波以為，產物可以疾速模擬，在中國，推出一個產物6個月便可以模擬，但企業一旦樹立全價值鏈的卓著運營才能，競爭敵手六年都模擬不了。
“曩昔五年，我們講效力驅動是美的轉型的途徑，我們講CDOC、MBS、T+3、終端改良、渠道效力等等。但這些都是點狀的器械，接上去我們要把這些器械串起來，在全部美的團體完成全價值鏈的卓著運營。”方洪波說。
方洪波以為，全價值鏈的卓著運營就是以全新的方法重組產物流程、制作流程和渠道流程，終究可以或許更疾速、更低本錢、更有用率地把公司的產物和辦事改變成現金。表現在報表上，就是費用率更低，現金周期進一步延長，產物更快的改良，進步盈利才能。
“全渠道價值鏈的卓著運營，我們必需要干起來，一個環節一個環節地干。CDOC、MBS是對制作進程的改革，扁平構造、署理商同享、庫存和導購同享是對渠道的改革。一切改革終究表現在損益表上，是盈利才能的進一步進步。”方洪波說，對象和辦法都是他人教的，美的把它們銜接起來完成更年夜價值，這就是立異。
猖狂“煮夫”
“產物搶先”是美的曩昔五年轉型的“三年夜主軸”之一。方洪波以為，連續構建產物搶先的才能，須要連續的投入研發，確保產物一步步改良，在中國度電行業確保搶先。“我們的途徑異常清楚，沒有其余路可走。”
關于美的技巧研發，美的團體原副總裁袁利群已經在2016年的全國兩會上講過一個更活潑更詳細的故事。
有一位員工叫趙國堯，在美的12年的時光里，趙國堯一向在和電飯鍋、電磁爐、高壓鍋、空氣炸鍋等廚房小家電錯誤。與他最熟習的，是電飯煲。他手機里存儲著一份“年夜米地圖”，清楚地印記住分歧國度、分歧地域、分歧米種的特色，含水量分歧，滋味也分歧，婚配著這些品種年夜米分歧的燒飯辦法。
“我們一年要做出11萬份數據，至多要做11萬鍋米飯，光是開辟、品德測試就要應用70噸米飯；為了研討米飯的滋味，我們會到偏僻山區真正去做柴火飯，感觸感染米的溫度變更、火的火候年夜小，我們在云貴高原、西南平原都有自力試驗室。固然，食糧一點沒糟蹋，在分歧地域試驗室，實驗品也釀成了午餐、晚餐，我們就是一群猖狂的‘煮夫’。”趙國堯說。
“美的臨盆電飯煲的事業部，每一年要花110萬元買中國花費者罕見的各類品類年夜米，做各類測試。”袁利群說。
這僅僅是美的個中一個事業部的例子。據江鵬引見，在曩昔五年，美的在研發的投入上年夜概花了兩百多億，研發投入根本上占支出的3%到5%。美的構建了四級的研發系統，既存眷現有的產物開辟，也存眷歷久個性、先行技巧的研討和投入。美的在全球有17個研發機構，在中國的家電行業里邊是少有的，美的對研發投入是比擬重視的。研發投入對奠基將來歷久競爭才能極端癥結。
據懂得，美的治理團隊、治理人員里，根本上有50%都是研發人員，全部美的團體具有的上萬名研發人員中，碩士、博士的占比跨越65%，還有許多全球領軍的研發人才網job.vhao.net被挖到美的研發團隊中。
美的修建了一個四級研發系統：有一個中心研討院，存眷一些先行的技巧，包含人工智能等，也存眷美的現有產物歷久個性的技巧，跨各個事業部的個性技巧的研討和投入；在事業部的層面，更多地是一些產物開辟方面的技巧，和一些新品開辟方面研發的投入；同時，美的在全球樹立多個研發機構，在各個范疇可以或許取得更多最新技巧的支撐，好比硅谷的研討機構就存眷人工智能與前沿技巧方面的研討和投入。
本年歲首年月，歐盟委員會宣布“2016全球企業研發投入排行榜”（World Top 2500 R&D Investors），美的團體排名175，研發費用總投入7.45億歐元，是研發費用總投入最高的中國度電企業。
方洪波說，產物立異、技巧立異，產物的差別化，不是一天、一夜之間可以做到，須要漫長的積聚，五年、八年、十年能力厚積薄發，必需連續投入。
標桿意義
“妄想是全球通用的泉幣，僅僅幾十年的時光，美的從一個手任務坊成長到世界500強
之一，隨同時期的劇變，走過艱苦的歲月，美的風華正茂！”在美的團體2016年年報中，美的董事會用滿懷豪情的文字寫下這一段致股東詞。
在這五年間，美的團體從接收歸并美的電器完成全體上市，閱歷了轉型的陣痛，砥礪前行，持續兩年登上《財富》世界500強，到現在市值跨越2800億元，穩居中國度電行業第一。
對此，深圳翼虎投資總司理余定恒評價稱，美的團體收買庫卡公司，注解美的電器在機械人、智能制作范疇搶到了第二條賽道，開端了家當進級措施。美的團體在二級市場的估值程度略高于同業，注解市場承認其智能制作進級計謀；其次，美的團體近幾年正在從傳統主業向中高端產物和國際化邁進，公司結構清楚，將來的事跡增加值得等待。
深圳豐嶺本錢董事長金斌以為，從中歷久的角度來看，美的團體值得持有。他以為，中國生齒浩瀚，具有壯大的外鄉市場，有才能在家電范疇造就出全球最具競爭力、最優良的公司，美的電用具備如許的潛力；美的產物組合比擬豐碩，沒有只傾向于某一個單一種類，公司抗風險才能較強；美的并購庫卡公司，可以發生強強結合的互補效應。為美的電器這家優良的制作業公司轉型進級提早做好預備。
“更加主要的是，美的公司管理構造優越，治理團隊優良。”金斌把這一條列入歷久投資美的團體股票的重要來由。
美的團體還樹立了一套完美的公司管理機制與有用的鼓勵機制，已構成了成熟的職業司理人治理體系體例。事業部制運作多年，其充足放權和以事跡為導向的考評與鼓勵軌制，成了公司職業司理人的錘煉與生長平臺。
今朝，美的團體高層、焦點治理團隊及中層主干經由過程直接、直接持股及多期股票期權鼓勵籌劃及“合股人”持股籌劃等多種方法，搭建了運營層與全部股東好處分歧的股權架構及長、短時間鼓勵與束縛相同一的鼓勵機制。
美的曩昔五年來的成長，是中國制作業企業轉型進級的一個典范樣本，也是中國制作走向中國智造的一個縮影。2012年是家電行業的一個分水嶺。跟著國度一系列安慰性政策的加入，很多優良企業勇于變更，自動停止轉型進級，從而成長強大。2017年，《財富》世界500強企業中，中國企業到達了115家。
“劇變時期，總會有黑天鵝和灰犀牛。企業變年夜、家當擴大、區域擴大，駛向深海的美的將禁受更年夜的風雨，我們能否有果斷的錨和足夠的壓艙石？唯不安者得安定。從我開端，必定要拿出比2012年8月時加倍果斷、武斷的勇氣，在明天異常好的情形下勇于自我否認，推進美的新一輪變更。只要如許，三年五年后美的才會達到一個新的高度。”方洪波說。（起源：互聯網）
